La gouvernance des associations

Associatis.com (Caisse d’Epargne), septembre 2008, Hervé Garrault, consultant (Garrault & Robine) et directeur de l’Adéma

La gouvernance des associations

S’il y a un mot à la mode aujourd’hui dans le monde des associations, c’est bien le mot « gouvernance ». On le rencontre partout. Dans la bouche des dirigeants associatifs, dans les écrits des experts, dans les programmes des colloques. Il faut sans aucun doute s’en réjouir car il est important que le secteur associatif se préoccupe de ce sujet majeur. À condition toutefois qu’on ne le galvaude pas et qu’on ne se trompe pas sur ce qu’il signifie et ce qu’il implique. La bonne gouvernance associative est une vertu rare et un sport exigeant. Mais le jeu en vaut la chandelle.

Naissance de la gouvernance

Comme souvent lorsqu’il s’agit d’un sujet de management, le modèle vient du monde des entreprises anglo-saxonnes. Le mouvement qui a institué les principes de la gouvernance d’entreprise (corporate governance en anglais) est né aux États-Unis en réaction à une cascade de scandales financiers. La grande liberté laissée aux dirigeants exécutifs des sociétés commerciales offrait trop de risques dans un pays où le droit des sociétés est de la compétence des états. En 1993 l’American Law Institute a publié ses «Principles of corporate governance». Le mouvement était lancé et est depuis devenu quasiment universel, du moins dans le monde développé. Des codes de bonne gouvernance des entreprises ont été publiés dans l’ensemble des pays anglo-saxons, suivis par de nombreux autres pays (Allemagne, Italie, France…). En 2004 l’OCDE a publié ses «Principes de gouvernement d’entreprise» et, la même année, la Commission européenne a émis ses recommandations relatives à la «Promotion d’un régime approprié de rémunération des dirigeants».

Du monde des entreprises, les préoccupations de bonne gouvernance se sont propagées à celui des associations. Dans notre pays c’est l’Institut français des administrateurs (IFA) qui a, le premier, formalisé recherches et travaux pour proposer des principes applicables aux organisations du secteur non lucratif. L’IFA a notamment réalisé en 2007 un document intéressant et utile sur lequel nous reviendrons en détail.

La gouvernance, qu’est-ce que c’est ?

La gouvernance d’une association, c’est la mise en œuvre du système par lequel celle-ci est dirigée et contrôlée. Rien de plus, rien de moins. Pour le dire autrement, c’est un ensemble de procédures qui permettent d’assurer la direction et le contrôle de l’organisation. La gouvernance définit les relations entre l’assemblée générale, le conseil d’administration et les dirigeants. Par ce dernier mot, on entend les dirigeants élus (en général bénévoles) que sont les membres du Bureau et les dirigeants salariés (le directeur de l’association et les autres membres du comité de direction).

La gouvernance, ce n’est pas la même chose que le management. Le management définit les relations entre les dirigeants et les salariés. On confond trop souvent ces deux notions dans les associations où les dirigeants veulent accommoder la gouvernance à toutes les sauces. On parle de gouvernance des ressources humaines, de gouvernance de la communication, etc. Cela n’a aucun sens et éloigne de la signification profonde de la gouvernance.

Les objectifs de la gouvernance sont de faire en sorte que chacune des instances (l’assemblée générale, le conseil d’administration et la direction) remplisse ses missions en tenant compte des autres parties prenantes, fonctionne efficacement et soit en relation de confiance avec les autres instances. La bonne gouvernance est celle qui, dans le respect des lois et des règlements, applique les principes de gouvernance, est adaptée à la stratégie de l’organisation, participe à la réduction des risques, identifie et traite les conflits d’intérêts entre les acteurs.

Les principes de la gouvernance sont remarquablement résumés par l’OCDE («Principes de gouvernement d’entreprise», 2004) :

 engagement et intégrité des dirigeants et administrateurs ;

 responsabilité, compétence et indépendance du conseil d’administration ;

 vision stratégique partagée entre le conseil d’administration et les dirigeants ;

 respect des droits des actionnaires : droit à l’information et pouvoir de décision.

Remplacez le mot « actionnaires » par celui de « membres » et vous avez une excellente définition des principes de la gouvernance associative.

La gouvernance dans une association : comment faire ?

Il n’est pas si simple de mettre en place des principes de bonne gouvernance dans une association. Il faut bien circonscrire le sujet, convaincre les différentes personnes concernées de l’intérêt de la démarche, se mettre d’accord sur les objectifs, se poser les bonnes questions, trouver les bonnes réponses. Nous suggérons aux responsables d’association désireux de se lancer dans cette entreprise de s’appuyer sur les travaux de l’IFA, déjà cités. Dans son document («La gouvernance dans les grandes associations et fondations – Évaluer son conseil d’administration», disponible sur : http://www.ifa-asso.com/), l’IFA présente les enjeux de la gouvernance et formule vingt recommandations de l’IFA pour les administrateurs des grandes associations et fondations. Il propose ensuite une liste de questions, intitulée «Enjeux et points à débattre au sein de notre conseil» qui est un excellent exercice à réaliser.

L’idée générale est que le conseil d’administration doit formuler un certain nombre d’interrogations et de tenter d’y apporter des réponses par le débat interne. Les questions sont posées autour de sept enjeux clés et nous les reproduisons ci-dessous intégralement.

Enjeux et points à débattre au sein de notre conseil (IFA, 2007)

1. L’importance du projet

Le « projet » associatif ou de fondation : c’est le « quasi contrat » avec les parties prenantes.

Définissons-nous régulièrement de façon claire …

le projet,

 les valeurs,

 le modèle économique,

 l’engagement,

 les principales actions,

 sous le contrôle de l’AG ?

Informons-nous les parties prenantes ?

2. Le rôle et la mission du conseil

 Veille-t-il à l’élaboration et au respect du « projet » ?

 Définit-il la stratégie et contrôle-t-il sa mise en œuvre ?

 Contrôle-t-il l’action des dirigeants ?

 Rend-il compte à l’assemblée générale ?

 Prend-il bien en compte les attentes de toutes les parties  prenantes ?

3. La composition du conseil

 Est-il suffisamment ouvert et divers, associant des profils diversifiés ?

 Est-il, ou devrait-il être ouvert à des « personnalités qualifiées externes » ?

 Comment définissons-nous les «personnalités qualifiées externes» ?

 Le nombre d’administrateurs, les conditions de cumul des mandats dans d’autres organisations, sont-ils appropriés ?

 La durée des mandats, la limite au nombre de mandats successifs et la limite d’âge sont-elles appropriées ?

 Assurons-nous un renouvellement satisfaisant des administrateurs ?

 Les modalités de la rémunération éventuelle et les remboursements de frais sont-ils revus annuellement par le conseil et publiés ?

 Y a-t-il un processus pour identifier et traiter les conflits d’intérêts ?

4. Le fonctionnement du conseil

 Les décisions sont-elles prises de façon collégiale?

 Les réunions sont-elles régulières et prévues à l’avance ?

 Est-ce que les administrateurs sont effectivement impliqués ?

 Tous les administrateurs reçoivent-ils une bonne information ?

 Est-ce que nous utilisons au mieux des comités permanents internes au conseil ?

 Faisons-nous une évaluation périodique du travail du conseil ?

 Ne devrions-nous pas présenter un rapport de gouvernance à l’assemblée ?

5. Répartition des rôles entre conseil d’administration et la direction générale opérationnelle

 Dans le cadre des statuts et au-delà, dans la pratique, notre organisation favorise-t-elle une claire répartition des rôles entre les membres du conseil, le président, le bureau et la direction générale opérationnelle ?

 Le conseil a-t-il défini par écrit les responsabilités, les attributions, les délégations de pouvoirs, les modalités de rémunération de la direction générale opérationnelle et les modalités de compte-rendu ?

 Le conseil assure-t-il pleinement sa mission de contrôle de la mise en œuvre du « projet associatif ou de fondation » et de notre stratégie ?

 Examen des processus de délibération et de décision.

 Analyse des processus de validation des projets.

6. Relations avec les parties prenantes : organisation, évaluation

 Quel est notre processus d’évaluation des attentes des parties prenantes ?

 Y a-t-il un référentiel définissant le cadre des relations entre toutes les parties prenantes, dans un esprit de partenariat ?

 Comment favorisons-nous des relations de qualité entre l’organe de direction, les salariés et les autres parties prenantes internes (bénévoles ?)

 Comment évaluons-nous notre processus qualité ?

 L’échange d’expériences et la diffusion des meilleures pratiques sont-ils systématiques ?

 Est-ce que nous évaluons régulièrement la contribution de chaque partie prenante associée au projet ?

 Comment nous assurons-nous de la valeur ajoutée de notre projet et de notre organisation?

 Les structures sont-elles adaptées aux exigences économiques du projet ?

 Quelle est notre démarche d’analyse de la valeur autour de critères et d’indicateurs permettant de mesurer l’utilité sociétale et la satisfaction des bénéficiaires et des autres acteurs ?

 Transparence et compte rendu : l’information de toutes les parties prenantes sur l’organisation, ses instances, ses décisions et le résultat de son action est-elle la meilleure possible ?

7. Identifier et contrôler les risques

 Avons-nous identifié les processus clefs de notre organisation ?

 Quelle est notre méthode d’évaluation et de contrôle de la gestion des risques ?

 Comment assurons-nous le respect de la conformité et de l’éthique ?

Le processus de réflexion visant à poser les principes de bonne gouvernance de l’association peut être conduit au cours d’une ou de plusieurs séances du conseil d’administration. L’important est de bien expliquer aux participants (les administrateurs) les objectifs : décrire ce que l’on veut faire, à quoi on veut aboutir, comment on va s’y prendre. Nous suggérons de mettre à la disposition des administrateurs la liste de questions qui précède (une ou plusieurs semaines avant la réunion) et de prévoir d’y consacrer, le moment venu, un temps suffisamment long pour organiser une discussion efficace.

Il n’existe pas de modèle universel de bonne gouvernance. Il faut s’adapter aux particularités de l’organisation, à son histoire, à sa culture, à ses métiers, à ses modes de fonctionnement, aux personnes qui la composent. La bonne gouvernance, ce ne sont pas des règles froides qui s’imposeraient à toutes les associations de la même manière, ce n’est pas un mode d’organisation qui serait imposé de l’extérieur. C’est un processus qui dépend de la pratique des acteurs eux-mêmes.

 

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